Jest to jedna z metod portfelowych, w skład których wchodzą: macierz BCG, McKinsey’a, ADL, portfel technologiczny, macierz Ansoma i metoda Hofera. Powstała w latach siedemdziesiątych w firmie doradczej Artura D. Little, Inc. Jest określana jako macierz dojrzałości sektora i została skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych: fazy cyklu życia sektora i pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w danej dziedzinie.

Cykl życia sektora oparty jest na cyklu życia produktu, który składa się z 4 faz: wprowadzenia, wzrostu, dojrzałości i spadku. Każdą z tych faz charakteryzują odmienne cechy organizacyjne i finansowe. Pozycja konkurencyjna jest z kolei mierzona relatywną, porównywalną z konkurentami siłą rynkową. Na tej podstawie można wyróżnić 5 pozycji konkurencyjnych:

• Dominująca – taka, która zapewnia możliwość kontroli zachowania się konkurentów;
• Silna - umożliwia prowadzenie polityki w zakresie dokonanego wyboru bez narażania swojej pozycji w dłuższym okresie;
• Korzystna - daje duże szanse realizacji danej strategii i utrzymania swojej pozycji w dłuższym okresie;
• Niekorzystna - uzasadnia kontynuowanie działalności, gdyż wyniki są wystarczająco dobre; umożliwia korzystanie z ogólnej tolerancji najsilniejszych konkurentów;
• Marginalna - daje szanse poprawy sytuacji mimo niezadowalających efektów, ale poprawa musi być znacząca.

Po nałożeniu na siebie obydwu kryteriów, możemy wyróżnić kilka strategii działania.

Na tej postawie można sporządzić macierz, składającą się z 20-30 pól, w zależności od ilości faz.

Fazy cyklu życia sektora

Wielkość kół na schemacie oznacza wielkość rynku, a zaciemniony wycinek odzwierciedla udział danego produktu (jednostki) w rynku.
W macierzy ADL można wyróżnić 3 główne obszary, dla których zalecane są odmienne strategie:

• Obszar A – zawiera jednostki strategiczne, dla których zaleca się strategie wzrostu. Działają one zazwyczaj w początkowych fazach wzrostu, a ich pozycja konkurencyjna jest silna. Jeśli przedsiębiorstwo ma w swoim asortymencie znaczną ilość takich wyrobów, to jego sytuację można ocenić jako bardzo korzystną.
• Obszar B – zawiera jednostki strategiczne, którym zaleca się strategie selektywnego rozwoju, w zależności od stopnia rozwoju poszczególnych wyrobów w asortymencie.
• Obszar C – zawiera jednostki strategiczne, których pozycja jest niekorzystna; w związku z tym trzeba wobec nich przyjąć strategię ograniczania produkcji lub wycofywania się z rynku.

Na podstawie tej analizy można dostrzec ścisłą współzależność między pozycją konkurencyjną a zdolnością do generowania nadwyżki. Źródłem wysokiej pozycji rynkowej są przede wszystkim innowacje i nowe inwestycje. Pozwalają na rozwój całego przedsiębiorstwa ze szczególnym wyróżnieniem tych komórek, których innowacja dotyczy, co z kolei przekłada się na zdobycie przewagi konkurencyjnej i znacznego udziału w rynku. Najczęściej dotyczy to produktów z sektorów dojrzałych i schyłkowych (o ile zajmują w nich silną pozycję).

Do zalet tej metody można zaliczyć przede wszystkim: przejrzystość (na podstawie graficznej struktury można łatwo i szybko wyciągać wnioski), elastyczność w ocenie atrakcyjności produktu, szanse na zbilansowanie portfela produkcji, lepszą identyfikację konkurentów, dostawców, klientów i potencjalnych substytutów. Macierz ta pozwala również wyodrębnić silne strony portfela produkcji i ocenić, w jakim stopniu obecny zestaw działalności firmy stwarza perspektywy osiągnięcia przewagi konkurencyjnej przez firmę oraz podjąć na tej podstawie decyzje, co do kierunku rozwoju poszczególnych jednostek strategicznych.
Do wad należy zaliczyć subiektywizm przy wyborze i ocenie czynników, na podstawie których dokonuje się oceny pozycji konkurencyjnej firmy oraz problemy w identyfikacji cyklu życia produktu. Istotną wadą jest też jej ograniczona praktyczność z uwagi na to, że metoda ta służy przede wszystkim dużym firmom o rozbudowanej strukturze. W przypadku firm średnich i małych użyteczność metody jest znacznie mniejsza.

Beata Lisewska