Nie od dziś wiadomo, że kluczem do sukcesu jest odpowiednia realizacja strategii firmy. Przedsiębiorstwo działa niczym ludzki organizm, dlatego wszystkie jego elementy muszą funkcjonować poprawnie i współdziałać w celu powodzenia całości. Każdy pracownik powinien koncentrować się na efektywnym wykonywaniu powierzonych mu zadań mając jednocześnie na uwadze nadrzędny cel firmy. Stąd jednym z głównych zadań kierownika wydaje się być motywowanie pracowników. Jak skutecznie tego dokonać?

Motywowanie nie jest procesem przypadkowym i dokonuje się w kilku etapach:

Niezaspokojona potrzeba >> Napięcie >> Dążenia >> Poszukiwanie >> Zaspokojona potrzeba >> Osłabienie napięcia

Dobry kierownik stara się jak najlepiej poznać swoich podwładnych i ich pragnienia, by dowiedzieć się jaka formę i środki motywowania zastosować do każdej z nich. Przykładowo młodego, ambitnego pracownika prawdopodobnie ucieszy możliwość udziału w szkoleniu w odległym, egzotycznym kraju, natomiast matka trójki dzieci taką propozycję potraktowałaby raczej jak swego rodzaju „karę” i wolałaby otrzymać karnet na pływalnię dla całej rodziny.

OD WYBORU DO KOLORU

Istnieje wiele teorii motywacji, a główny ich podział sprowadza się do wyodrębnienia: teorii treści, procesu i wzmocnienia. Pierwsza grupa próbuje odpowiedzieć na pytanie „Jakie czynniki motywują ludzi do pracy?”, druga koncentruje się na wyjaśnieniu, w jaki sposób i przez jakie cele poszczególne osoby są motywowane, natomiast teorie wzmocnienia zakładają, iż ludzie postępują tak, jak postępują, ponieważ nauczyli się w przeszłości, że pewne zachowania wiążą się z przyjemnymi efektami, a inne wręcz przeciwnie.

KONCEPCJA TRZECH POTRZEB MCCLELLANDA

Jest to jedna z wielu teorii treści. McClelland zauważył trzy główne siły napędowe, które występują u wyróżniających się silną motywacją pracowników:

- potrzebę osiągnięć – pragnienie realizacji celu w sposób bardziej efektywny niż w przeszłości. Im bardziej motywuje się takiego pracownika, tym większą odczuwa on potrzebę osiągnięcia sukcesu czy wybicia się. Świetnie radzi sobie w sytuacji konkurencyjnej i chętnie przyjmuje na siebie pełną odpowiedzialność za realizację zadania. O pomoc prosi jedynie w szczególnie trudnych sytuacjach, gdy jest zmuszony podjąć decyzję obarczoną dużym ryzykiem. Wówczas oczekuje silnego wsparcia merytorycznego oraz konkretnej, natychmiastowej reakcji na swe działania. Jednak najchętniej ustala cele o umiarkowanych stopniu trudności. Potrzebę osiągnięć odczuwa nie tylko kadra menadżerska, ale także pracownicy sfery wykonawczej.

- potrzebę afiliacji – pragnienie towarzystwa i akceptacji. Człowiek jako istota społeczna czerpie zadowolenie z przynależności, a pracownicy ze szczególnie silną potrzebą afiliacji będą preferowali stanowiska wymagające szeroko pojętych społecznych interakcji oraz takie, które sprzyjają zawieraniu przyjaźni. Jeśli ich pragnienia zostaną zaspokojone, można się spodziewać pozytywnej atmosfery w pracy i wysokiej efektywności podejmowanych przez nich działań. Ich dobre samopoczucie oraz poczucie bycia akceptowanym sprawi, że podejdą z ochotą i optymizmem do realizacji powierzonych zadań.

- potrzebę władzy – pragnienie wywierania wpływu w grupie i kontrolowania zachowań innych. Te osoby lubią czuć, że mają władzę, na którą rzeczywiście zasługują. To je dowartościowuje i motywuje do działania. Zwykle osiągają lepsze wyniki, są bardziej solidne, dotrzymują terminów – udowadniają, iż przewyższają pod wieloma względami pozostałych pracowników. Sprawia im przyjemność nadzorowanie pracy innych, pozycja lidera jest dla nich siłą napędową. Dążą do znajdowania się w centrum decyzyjnym, gdyż motywuje ich świadomość brania udziału w podejmowaniu decyzji wpływających na życie innych.

Teoria McClellanda (jak wszystkie teorie treści) wskazuje na wielość i zróżnicowanie czynników sprawczych motywacji, ale nie wyjaśnia dlaczego dany czynnik staje się motorem do działania. Nie wiemy, dlaczego motywuje akurat władza, a nie przykładowo wysokość pensji. Brakuje także odpowiedzi na pytanie: w jaki sposób ludzie próbują zaspokoić dręczące ich, różnorakie potrzeby?

TEORIA OCZEKIWAŃ VROOMA

Odpowiedzi na te pytania warto szukać w teoriach procesu, które określają w jaki sposób i przez jakie cele poszczególni uczestnicy organizacji są motywowani. Tutaj potrzeby są jedynie jednym z elementów machiny procesu motywacji, a role pierwszoplanową odgrywają oczekiwania pracowników.
Vroom zakłada, iż dla pracownika najistotniejsza jest obecna sytuacja, a przeszłe lub przyszłe czynniki psychiczne są mniej ważne. Motywacja zależy nie tylko od tego jak silnie czegoś pragniemy, lecz także od tego, jak wysokie jest prawdopodobieństwo spełnienia naszych oczekiwań. Pracownik tym chętniej podejmuje działanie, im atrakcyjniejszy, subiektywnie postrzegany skutek może ono wywołać. W teorii oczekiwań podkreśla się ważność następujących związków:

nakłady >> efekty (N-R)

Pracownik chętnie podejmuje pracę, której efekty są wyraźnie widoczne. Jeśli dostrzega związek pomiędzy wzmożonym wysiłkiem, a zwiększonym rezultatem, to nie waha się przed zaangażowaniem w dany projekt. Kiedy takiego związku nie widzi, jego wydajność systematycznie spada.

rezultat >> wynagrodzenie (R-W)

Pracownik stara się, przykłada się do pracy i jest zorientowany na odnoszenie sukcesów, kiedy ma pewność, że jego zaangażowanie zaowocuje wyższą pensją. W przeciwnej sytuacji jego motywacja się obniża.

cenność wynagrodzenia

Chodzi tu o subiektywne odczucie pracownika dotyczące wynagrodzenia za pewne osiągnięcia. Wynagrodzenie to – niekoniecznie w formie płacy – może być postrzegane jako satysfakcjonujące albo nie dające satysfakcji. Pracownika docenia się poprzez podwyżkę pensji, awans, pochwałę przełożonego lub inne działania. Każdy podwładny inaczej wartościuje określone wynagrodzenie i od jego osobistej oceny zależy stopień zmotywowania. Nie dająca zadowolenia forma zapłaty obniża motywację.

Model motywacji według Vrooma

(N-R)*(R-W)*cenność wynagrodzenia = Motywacja

Ów model obrazuje jak za pomocą motywacji można powiązać cele indywidualne z nadrzędnym celem firmy. Mianowicie chodzi o to, by kierownicy znaleźli taki sposób ukazania zadań, by pracownicy dostrzegli związek pomiędzy ich realizacją, a osiągnięciem osobistych celów.

TEORIA WZMOCNIENIA SKINNERA

Ostatnią grupą są teorie wzmocnienia. Należy do nich koncepcja Skinnera opisująca techniki modyfikacji zachowań. Zachowania pożądane są wzmacniane i doceniane, a te postrzegane negatywnie wygaszane lub całkowicie eliminowane. Odpowiednie działania kierownika wykształcają u podwładnych swego rodzaju odruchy warunkowe. Na podstawie skutków sytuacji zaistniałych w przeszłości, pracownicy odpowiednio modyfikują swoje postępowanie. Skinner wyróżnił 4 rodzaje wzmocnienia:

- wzmocnienie pozytywne – ma na celu nasilenie pożądanego zachowania i polega na wykorzystywaniu pozytywnych bodźców, by zachęcić podwładnego do powtarzania określonego działania. Pracownika, który wyróżnia się z grupy na plus i ma pewne osiągnięcia należy nagrodzić, czyli wzmocnić dane zachowanie poprzez pozytywne jego skutki w postaci premii, podwyżki, pochwały, itp. Doceniony pracownik w przyszłości będzie dążył do uzyskania kolejnych „laurów”, a myśl o nagrodzie stanie się jego motorem do wzmożonej pracy.

- uczenie unikania – to takie oddziaływanie na pracowników, które powoduje unikanie pewnych zachowań, o których wiadomo, że przynoszą niemiłe konsekwencje, np. w postaci nieotrzymania premii.

- wygaszanie – czyli brak wzmocnienia określonych zachowań, by z czasem całkowicie je wyeliminować. Najpopularniejszą formą wygaszania jest niedostrzeganie lub brak wzmocnienia przez kierownika pewnych poczynań podwładnych.

- karanie – spowodowanie ujemnych dla pracownika skutków w celu doprowadzenia do przerwania lub poprawy niewłaściwych zachowań. Kierownik stosuje tę metodę wówczas, gdy podwładny źle wykonuje pracę albo utrudnia pracę innym. Ujemnym skutkiem jest kara w postaci nagany, środków dyscyplinarnych, itp., która ma przekonać pracownika, iż ponowne zachowanie się w dany sposób jest po prostu nieopłacalne. Kara może jednak wywołać negatywną reakcję pracownika – frustrację, złość, chęć zemsty.

Mechanizm wzmocnienia powinien być znany każdemu kierownikowi i każdy powinien umieć go odpowiednio zastosować. Oto kilka niezbędnych wskazówek:
- nie nagradzaj wszystkich jednakowo – skuteczność wzmocnienia zachowań zależy od dostosowania nagród do efektywności. Równe nagrody dla wszystkich nie motywują, a podtrzymują niską lub przeciętną efektywność, niedoceniając tej wysokiej, wyróżniającej się;
- nie zapominaj, iż brak reakcji także może modyfikować zachowania – nieudzielanie podwładnemu nagrody, na którą bez wątpienia zasłużył, prawdopodobnie zniechęci go do podejmowania w przyszłości kolejnych inicjatyw;
- skonkretyzuj, za co i jaka przysługuje nagroda;
- informuj podwładnych, kiedy robią coś źle i dokładnie wytłumacz, o co ci chodzi;
- nie udzielaj kary w obecności innych – publiczna nagana jest dla pracownika upokarzająca; co więcej, może spowodować niechęć całego zespołu w stosunku do kierownika;
- bądź sprawiedliwy – staraj się zawsze obiektywnie ocenić sytuację tak, by móc sprawiedliwie karać i nagradzać, gdyż niedostateczne lub nadmierne nagradzanie nie przynosi pożądanych rezultatów.

Katarzyna Antoniak