W biznesie tak samo jak w życiu osobistym napotykamy na ograniczenia. Nie możemy spełnić swoich marzeń lub oczekiwań związanych z własnym rozwojem i rozwojem firmy? Co jest źródłem ograniczeń i jak je przezwyciężyć, żeby uzyskać oczekiwane efekty?  Rozwiązaniem jest  wprowadzenie teorii ograniczeń, która pozwala na przełamanie barier i wyzwolenie potencjału drzemiącego w firmie.

Twórcą koncepcji zarządzania ograniczeniami (tzw. teorią ograniczeń ang. –Theory of Constraints, TOC) jest Eliyach M. Goldratt. Źródłem jego rozważań stało się przeświadczenie o prostocie zjawisk zachodzących w przyrodzie, podobnie jak w działalności gospodarczej. Prostota ta nie wynika z niewielkiej liczby realizowanych procesów, lecz z niewielkiej ilości przyczyn zjawisk, które na pierwszy rzut oka mogą wydawać się bardzo złożone. Kluczem do sukcesu jest znalezienie tych zjawisk, które powodują ograniczenia, a w konsekwencji blokują naszą działalność.

Likwidacja ograniczeń wiąże się z przełamywaniem przyjętych zasad. Zazwyczaj przełomowe rozwiązanie przeciwstawia się utartym schematom i regułom, uważanym do tej pory  za niepodważalne. Rozwiązanie problemu w ten sposób, może przynieść wymierne korzyści niedostępne dla innych. Firmy, które stosują z powodzeniem teorię ograniczeń deklarują, iż odnotowują niewiarygodnie duże efekty.

Teoria ograniczeń poszukuje odpowiedzi na pytania:

• Co zmienić?
• Na co zmienić?
• W jaki sposób przeprowadzić zmianę?

Dodatkowo z tą teorią wiąże się proces ciągłego doskonalenia (ang. POOGI- Proces sof Ongoing Improvement). POOGI ma gwarantować, że firma nie poprzestanie  na jednorazowych działaniach tylko będzie dbała o ciągły rozwój.

W ramach koncepcji zarządzania ograniczeniami wypracowano schemat postępowania zwany pięcioma krokami skupienia (ang. five focusing steps). Schemat ten został zastosowany po raz pierwszy w systemie produkcyjnym i okazał się na tyle uniwersalny, że z powodzeniem jest stosowany we wszystkich  analizowanych obszarach.

Pierwszym krokiem jest identyfikacja ograniczeń. Zidentyfikowanie ograniczeń technicznych w systemie produkcyjnym nie wymaga zazwyczaj wielkiego nakładu pracy. Urządzenie limitujące zdolność wytwórczą jest często znane specjalistom od produkcji lub można je łatwo odnaleźć, wykorzystując do tego funkcjonujący w firmie system informatyczny. Znacznie trudniejsze jest zidentyfikowanie ograniczeń rynkowych oraz tych, wynikających z  przekonań i stereotypów zakorzenionych w umysłach pracowników. Często to właśnie pracownicy wymieniają długą  listę zasobów ograniczających.

Kolejnym krokiem jest eksploatacja ograniczeń. Najczęściej duże pokłady możliwości drzemią w sposobie zarządzania zasobem ograniczającym. Jeżeli jest to możliwe należy wydłużyć czas pracy zasobu ograniczającego, zastosować odpowiednie oprzyrządowanie pozwalające na skrócenie czasu wykonania wyrobu (usługi) lub przejęcie zadań przez aktualnie nie dociążone zasoby. Koszty powyższych działań zazwyczaj są niewielkie w odniesieniu do korzyści z uwolnienia i wykorzystania dostępnych mocy produkcyjnych.

Następnym etapem jest faza podporządkowania. Należy ona do jednej z  najtrudniejszych faz do realizacji, gdyż często zmienia w istotny sposób reguły pracy. Zmiany te mogą wywołać opór pracowników przyzwyczajonych np. do oceny swojej pracy na podstawie wskaźnika wydajności na każdym stanowisku.  Takie podejście jest często przyczyną gromadzenia zapasów i stosowania lokalnych priorytetów na poziomie stanowiska lub brygady, które nie mają zazwyczaj nic wspólnego z  priorytetami firmy jako całości.

Po wykorzystaniu rezerw pozyskanych w trzech poprzednich etapach przechodzimy do fazy wzmocnienia, czyli skokowego wzrostu możliwości wytwórczych powstałych w wyniku inwestycji (zakup nowych maszyn, zatrudnienie nowych pracowników). Często trzy pierwsze etapy są na tyle skuteczne, że zasób przestaje być ograniczeniem i krok wzmocnienia może zostać pominięty. 

Po rozwiązaniu problemu ograniczeń możliwości systemu rosną, lecz  nie znaczy to, że stają się one nieograniczone. Najczęściej to inny zasób staje się nową przyczyną kolejnych ograniczeń. Dalsze podejmowanie działań w stosunku do pierwotnego ograniczenia, nie przyniosą już korzyści firmie.

Zasięg stosowania teorii ograniczeń jest dość szeroki, co pozwala na konsolidację rozwiązań strategicznych obejmujących całe przedsiębiorstwo. Poniżej krótka charakterystyka niektórych z nich.

Werbel, bufor, linia

Rozwiązanie produkcyjne koncentruje się na identyfikacji przyczyn, które ograniczają możliwości systemu produkcyjnego. Najczęstszą przyczyną ograniczeń w tym systemie jest tzw. wąskie gardło, którym jest zazwyczaj zasób o maksymalnej wydajności mniejszej od popytu na jego wykorzystanie.
Rozwiązanie to znane jest także po nazwą „werbel, bufor, linia” (ang. DBR- Drum, Buffer, Rope). Werbel pokazuje rytm z jakim pracuje ograniczenie, dostarczając produkty (np. harmonogram pracy). Bufor ma zapewnić ciągłość pracy ograniczenia, dbając o to, żeby mu dostarczać materiały w odpowiedniej ilości i w odpowiednim czasie. Lina wyznacza termin uruchomienia produkcji tak, aby zapewnić wykonanie na czas wszystkich operacji poprzedzających. Na podstawie analizy stanu bufora odbywa się bieżące sterowanie produkcją.

Wysoka dostępność, małe zapasy

Rozwiązanie dystrybucyjne jest przeznaczone do obsługi towarów masowych, przede wszystkim w złożonych sieciach dystrybucyjnych. Głównym celem tego rozwiązania jest zapewnienie  jak najlepszej dostępności towarów dla ostatecznego klienta, przy utrzymaniu minimalnych zapasów.
Rozwiązanie to opiera się na analizie prawdopodobieństwa wiarygodności prognozy popytu na poziomie punktu sprzedaży detalicznej (niewielkie) oraz magazynu fabrycznego (znacznie większe). Skłania to do utrzymania większych zapasów w magazynach centralnych, a w celu zapewnienia ciągłej dostępności towarów do zwiększenia częstotliwości składania zamówień i realizacji dostaw.

Źródło: www.bcc.com.pl